今日，电信运营商的整合似乎已经形成定论，铁通被移动合并，中国联通（600050）的C网并入电信，联通的g网与网通整合成立新公司。涉及如此大范围的对通信行业的整合，在历史上是不多见，纵观世界邮电史，能够勉强与之相提并论的大约只有美国历史上对贝尔公司的拆分规模才能与之相比。当年，因为垄断问题贝尔公司被分解为7个小公司，从此一蹶不振。
但在我国，这次调整涉及所有运营商，从邮电发展历史看，能够长期不断的坚持把央企这样拆拆合合的，可能在全世界也找不出第二个案例。从国内看，作为央字号的企业，被不断的拆来分去的，也只有邮电一个行业。
本次的调整方案，从几家公司的命运看，联通可能是动作最大的企业，不但要把现有移动网分拆开，C网并入电信，还要用剩下的G网业务合并网通。
本文仅从联通与网通合并的角度，谈谈新联通公司面临的机遇与风险。
如此大规模的企业既要分拆又要整合将面临很多方面的问题，我们先来谈谈分拆的问题，再谈谈整合的问题。
一、 联通分拆面临的问题
1、 网络分拆
目前联通公司的两张移动网其实并不是真正意义上的“独立”，甚至可以说是血肉相联。C网与G网仅仅在无线部分是独立的，在后台的传输、交换、计费等系统很多都是公用的，甚至在很多地方的基站都是共用场地的，各种维护中心和机房同时为两张网络提供支撑。
要把两张网分开，就要面对这个问题。从技术角度看，在短期内很难把两张网简单的一分为二。
如果分阶段分地区的逐步割接网络进行过度，也需要相当长的时间才能完成网络的分割。在全国范围内开展这项工作将是非常痛苦的。
同时电信在北方几乎没有局房，还需要建设新的机房。
在这个过程中，将产生大量计费、统计问题，还需要双方做好周密的准备。大量的设备都很难说清除到底归C网还还是G网。
2、 关于人员的问题
相对来说人员的问题也很突出，从后台网络、到无线、计费、到市场、销售，大量的人员都是共用的，如果说公司内部专门从事C网工作的，只有C网的市场部，但是全联通系统内部属于C网市场部的人加起来不过几千吧，就算电信不予接收，连同内部消化的困难也不大，当然，站在对业务负责的角度，联通内部从事C网相关工作的人员如能跟着业务走，将是对用户最为负责的办法。
毕竟C网经过5年的发展，不论是业务还网络都有很多的特点，保持相关人员的连贯性，才能减少在整合中无谓的损失，减少国有资产的流失，并能为用户提供有保障的通信服务。
我们姑且把企业的人事斗争放到一边，假设不存在人事斗争，在不同企业内部的薪酬与人事制度的不同，也将成为跨公司人员整合的巨大困难。
二、关于联通与网通整合的主要问题
1、文化的整合
网通是一家老国企，作为中国邮电事业发展的产物，从一开始邮电分家、电信移动分拆、寻呼分拆、联通成立、电信南北分拆，至今，可以说网通是可以和邮政一样的老古董企业了，管理制度落后保守，经过多次伤筋动骨的整合，至今没有缓过来，还保留着老国企的全部文化特点，保守和不变是其最大的特点。
联通在全部运营商家庭中，是来的最晚的晚辈，并且出身不正，不是邮电系统的内部人，是由原电子工业部、铁道部、邮电部等几个部委合作成立的企业，并且逐步按照上市企业的发展要求进行调整，毕竟在国内外都上了市，企业的整体制度被迫执行较为严格的企业化。
但是由于存在复杂的内部矛盾，比如业务众多、资源分散等诸多原因，一直没有能够形成强大的“联通系”，要是打个比方，联通公司更像一个联盟团队，不像一个企业。
这个企业虽然存在诸多不足，但是毕竟由于不是出身“邮电系”，一直都是二妈的孩子，到处受气，四处碰壁，发展的举步维艰。并且自己也不争气，不够壮大。正因为这么多的困难，导致联通整体文化还是比较有活力的，创新，激烈的内部变动是这个企业最大的特点。
所以，这两个企业文化制度上存在巨大的反差。
2、人员的整合
两家企业的人力资源结构差异巨大。以目前的情况看，联通全国31个分公司，正式编制员工联通为4万，而且基本没有退休员工。加上各种劳务工，预计联通员工不超过15万（来源于网络），但是全部为有效劳动力，年轻，有活力，有知识。毕竟联通成立才不过十来年，除了部分从老邮电系统调动来的干部外，大部分为自主招聘的学生，相对人力资源结构良好。
并且联通还有一个有点是几乎没有离退休人员，企业没有什么包袱。
网通则是冗员众多，人员严重老化。
经过数十年的积累和发展，老邮电经过邮电分家、移动剥离、寻呼剥离、电信南北分拆，进过这门多次的大地震，留在网通内部的，基本是不活跃的人，活跃思变的人走的比较多。并且现在网通冗员数量众多，毕竟是很传统的老国企。
除去冗员繁多的问题，固网运营商还存在中高端人才匮乏的难题。某地方运营商人力资源经理将这种结构性矛盾生动地总结为“三多三少”，即员工队伍整体规模较大与高素质人才相对较少的矛盾；生产、操作型人才较多与创新、复合型人才较少的矛盾；从事传统CT专业人才较多与从事ICT人才较少的矛盾。
还有一个包袱是离退休人员，网通存在大量离退休人员，这部分人员待遇较高，数量巨大，估计不比上班的少多少。
假设两家企业人员数量总体相当，但是请注意，网通的人集中在北方相对落后的10个省，联通的人分布在全国31个省，并且发达的地方人多，落后的地方人少。
毕竟不可能跨省进行人力资源周转，本地的员工还得当地消化。所以将来北方十省的新公司将面临严峻的考验。
3、管理的整合
两家公司的管理制度是不同的。
管理是一个太大的命题，没有办法全面展开说，我就仅从大家最关心的人事管理制度着手讨论吧。
不同的薪酬和用人制度，以后如何形成同工同酬、同岗同筹呢？毕竟现在是效益导向的，要看基本的人均产值是否相当，人均盈利水平是否相当，人均贡献是否相当。
还有，两家公司面临不同的业务管理流程，不同的内部协调沟通机制。
4、业务与网络的整合
现在大家都在说全业务优势，但是我认为对待全业务要一分为二的看待，全业务是一个历史发展的结果，而不是一个具有比较优势的前提条件。国外的运营商没有像中国这样拆来拆去闹着玩，人家都是几十年上百年不变的稳定发展，从邮政到电报，到有线电话，到移动电话，到移动多媒体，一代一代稳定的进步，所以发展到今天形成了全业务的局面。
并且，就是因为新技术的不断出现新的通信业务也才不断的推出，并且电信事业是一项具有天然垄断性的高壁垒行业，难以进入，导致过去的发展结果就是只能靠原有垄断寡头的自身革新来进步，不太可能存在像计算机行业、软件行业那样的颠覆性革命，比如dos的广泛运用，比如windows取代dos，互联网的颠覆性诞生，google的颠覆性诞生，以及电子商务模式的成熟，网络游戏等等，每一次新的浪潮都能催生出新的企业巨无霸。在互联网的世界里，这些新生事务并不都是在IBM公司产生的，在这个领域不存在所谓的“全业务优势”，计算机领域发展的页很好。我想说的是，全业务模式是历史上种种原因造成的一个既成事实，但是并不能代表最优化的模型。
当然，在以后也许通信行业的封闭性会被打破，但是至少目前还没有。
通过上述分析，至少我认为，全业务是一个历史形成的结果，是封闭造成的。计算机与互联网行业，则不存在这个问题，由于计算机领域的开放性，就才能造就每个时代的颠覆性产物出现，比如过去的微软，现在的google，在计算机领域就不会形成所谓全业务的局面。因此我认为全业务本身并不是什么先进的管理模式，实际上，个人认为计算机行业的非全业务模式才更加具有创新能力和活力。
说这么多，就是我自己觉得固网业务与移动业务不存在什么所谓的全业务优势，没有比较优势，没有互补优势，有的只是互相替代和争夺。如果说过去联通G网和C网争夺用户，现在变成联通的G网和小灵通、固话争夺用户罢了。
5、最大的问题
网通是亏损的。
这个问题无需分析，但就亏损二字就足以说明一切问题了。
联通能够给网通注入什么样的神奇药水，让网通焕发活力，找到增长点呢？
我最讨厌网通了。我用的就是大灵通。可是每 